Chi deve scrivere le procedure aziendali?
"Ogni funzione scrive le proprie procedure". Da tempo questa è la mia persecuzione, ed ora vi spiego il perchè ce l'ho così in uggia.
di Giovanni Battisti
Sembra che in azienda si debba sempre fare a gara a "chi fa di più", indipendentemente da una razionale distribuzione dei compiti e delle risorse.
E questo è (sorprendentemente) vero anche quando si parla di elaborazione delle procedure aziendali: organizzazione, funzione compliance, internal audit, dirigente preposto, qualità, organismo di vigilanza... la tentazione per ognuno di questi soggetti è quella di emanare le proprie procedure.
Come se il caos organizzativo conseguente ad una non ordinata stratificazione di norme e regolamenti in questo ambito non bastasse, da tempo sono perseguitato dall'affermazione che "ogni funzione (aziendale) deve scrivere le proprie procedure", sulla base dell'assunto che "è la funzione che conosce le attività che svolge".
Ammesso che l'assunto sia vero, siamo sicuri che quella proposta sia la soluzione migliore?
Per me no. Ecco perchè:
1. I processi aziendali, che le procedure vanno a formalizzare, sono di solito (per loro natura) trasversali a più funzioni aziendali. Rarissimi sono i processi che si esauriscono nell'ambito della medesima funzione.
2. Per predisporre una procedura non è sufficiente scrivere l'elenco delle attività che debbono essere svolte, ma è necessario conoscere e rispettare alcune regole (ad es., che ogni attività ha un input ed un output, prevede l'impiego di determinate risorse, deve conformarsi a specifiche leggi o regolamenti aziendali);
3. La formalizzazione di una procedura è il momento nel quale è opportuno ragionare criticamente sull'esistente (l'as is dei consulenti) per ottimizzare il processo e recuperare quindi in efficienza (e talvolta anche in efficacia).
Non mi importa tanto, ora, arrivare a definire "chi" deve redigere le procedure in azienda, quanto sottolineare che quel "chi" deve essere qualcuno (i.e. una funzione) che conosce ed applica tutta una serie di regole e di tecniche che - giocoforza - non sono patrimonio comune a tutte le funzioni aziendali.
di Giovanni Battisti
Sembra che in azienda si debba sempre fare a gara a "chi fa di più", indipendentemente da una razionale distribuzione dei compiti e delle risorse.
E questo è (sorprendentemente) vero anche quando si parla di elaborazione delle procedure aziendali: organizzazione, funzione compliance, internal audit, dirigente preposto, qualità, organismo di vigilanza... la tentazione per ognuno di questi soggetti è quella di emanare le proprie procedure.
Come se il caos organizzativo conseguente ad una non ordinata stratificazione di norme e regolamenti in questo ambito non bastasse, da tempo sono perseguitato dall'affermazione che "ogni funzione (aziendale) deve scrivere le proprie procedure", sulla base dell'assunto che "è la funzione che conosce le attività che svolge".
Ammesso che l'assunto sia vero, siamo sicuri che quella proposta sia la soluzione migliore?
Per me no. Ecco perchè:
1. I processi aziendali, che le procedure vanno a formalizzare, sono di solito (per loro natura) trasversali a più funzioni aziendali. Rarissimi sono i processi che si esauriscono nell'ambito della medesima funzione.
2. Per predisporre una procedura non è sufficiente scrivere l'elenco delle attività che debbono essere svolte, ma è necessario conoscere e rispettare alcune regole (ad es., che ogni attività ha un input ed un output, prevede l'impiego di determinate risorse, deve conformarsi a specifiche leggi o regolamenti aziendali);
3. La formalizzazione di una procedura è il momento nel quale è opportuno ragionare criticamente sull'esistente (l'as is dei consulenti) per ottimizzare il processo e recuperare quindi in efficienza (e talvolta anche in efficacia).
Non mi importa tanto, ora, arrivare a definire "chi" deve redigere le procedure in azienda, quanto sottolineare che quel "chi" deve essere qualcuno (i.e. una funzione) che conosce ed applica tutta una serie di regole e di tecniche che - giocoforza - non sono patrimonio comune a tutte le funzioni aziendali.
In linea generale approvo quanto scritto, ma ritengo che sia necessaria una stesura a più mani, anche se coordinate da una sola persona. Infatti, se la procedura non è condivisa da chi poi dovrà seguire quanto scritto, ci saranno sicuramente difficoltà nella sua corretta applicazione.
RispondiEliminaElisa (Responsabile Qualità e Ambiente)
Pazienza, pazienza... questo lo dico nel prossimo post. Perchè quello che lei dice è assolutamente corretto. Ma un conto è descrivere quello che si fa, un conto è tradurlo in procedura.
RispondiEliminaCordiali saluti
Giovanni
Posso integrare i commenti precedenti testimoniando che "l'arte" di scrivere una buona ed efficace procedura deve prevedere il coinvolgimento sia di chi ha la visione interfunzionale (per dare un taglio armonico e coerente con la mappa dei processi aziendali) sia di chi ha "le mani in pasta" che potrà così essere responsabile in pieno delle prestazioni del processo.
RispondiEliminaSuccessivamente, una buona attività di internal audit limerà le incongruenze, e potrà spingere alla ulteriore efficacia anche con l'esame e la proposizione di opportuni KPI.
una possibile soluzione potrebbe essere quella che la Funzione Aziendale che ha conoscenza e visone a 360 gradi della maggior parte dei processi aziendali possa coordinare con le funzioni interessate al processo e interagire con le altre a monte ed a valle per ricercare il flusso naturale e porlo sotto controllo in conformità alle direttive della "direzione"
RispondiEliminanon facile ma da provare
f.cremona
Grazie Elisa, e grazie Francesco.
RispondiEliminaSono un consulente, e pertanto mi pagano per essere la figura trasversale che metta allo stesso tavolo gli attori coinvolti e descriva processi e controlli delle attività aziendali. Sposo pienamente il concetto, ormai punto cardinale delle teorie organizzative, del superamento del master "struttura /attività": soprattutto in organizzazioni complesse, è necessario che l'azienda ragioni sempre più per processo e le funzioni siano in grado di collaborare attivamente. Credo che uno dei compiti della funzione "organizzazione" sia proprio quella di facilitare la stesura delle procedure, ovvero riuscire ad apprendere il know how necessario dalle strutture operative e definire le procedure secondo regole ben precise che l'azienda stessa si deve dare, identificando attività, owner, input, output e relativi controlli di linea. Se si decide di lasciare la definizione delle procedure alle singole strutture, c'è il rischio di ottenere una visione parziale dei processi e soprattutto di non avere un livello omogeneo di informazioni all'interno dell'azienda.
RispondiEliminaQuoto in toto quanto sopra scritto!
RispondiEliminaLe aziende italiane sono straripanti di procedure, quasi sempre scritte male, incomprensibili e già vecchie quando sono emesse, l'ambiente in cui devono essere applicate muta ad una velocità superiore alla loro stesura, emissione e diffusione. Per contro non viene mai fatta una formazione agli operativi su come devono agire nell'operatività, non si spiega loro il perché una procedura deve essere rispettata e spesso non si comprende il perché effettivo della procedura stessa. Per ultimo le procedure non sono dei romanzi di Dumas o articoli della Gazzetta dello Sport, quindi la loro effettiva lettura e' molto limitata con la conseguenza che pochi le conoscono. Tra una procedura scritta e una buona linea guida che si traduce in una interiorizzazione di una buona prassi operativa, io personalmente preferisco la seconda, chi poi la scrive non e' importante.
RispondiEliminaEsiste un ruolo interno all'azienda o esterno e quindi generico, che consiste nel scrivere vere e proprie procedure applicative?
RispondiEliminaSia she si tratti della piccola azienda sia di una grande (per esempio) logistica.
La definizione di questo ruolo qual'è?
Grazie a tutti.
@ Anonimo: se le procedure sono scritte male, il problema è nel processo di redazione (del quale spero di scrivere qsa a breve), e non sempre una buona linea guida può sostituire una procedure. Quando ciò è possibile, non è neppure il caso di sprecare risorse per formalizzare la procedura.
RispondiElimina@ Federico: tipicamente, la redazione delle procedure è affidata all'organizzazione aziendale. Ma, indipendentemente dall'etichetta affibbiata all'unità organizzativa, l'importante è che possegga alcune specifiche competenze.
Buona serata
Giovanni
Riguardo alla metodologia è ormai acquisito il principio che i processi di un'azienda sono trasversali e quindi nella stesura delle procedure occorre avere chiaro questo aspetto. Un appunto lo faccio riguardo all'affermazione " ...ottimizzare il processo e recuperare quindi in efficienza (e talvolta anche in efficacia). " Regola sovrana, nell'analisi dei processi e delle procedure, e garantire l'efficacia, solo così si garantisce il fine del processo. Poi nell'ambito di questo si possono studiare quali articolazioni presentano una migliore efficenza. Da troppi anni si distruggono imprese in nome di una sovrana efficienze. Queste deve seguire il raggiungimento del fine.
RispondiEliminaOnestamente non mi sento di condividere l'affermazione finale: se in qualche caso ben specifico (e sarebbe interessante sapere in quali per approfondire l'argomento) la ricerca di efficenza ha portato alla distruzione di un'azienda significa che chi ha lavorato ha lavorato male (ma veramente male! ricordiamoci che qui stiamo parlando di procedure operative).
RispondiEliminaSarebbe come decidere di non farsi più fare la barba dal barbiere perchè un barbiere maldestro ha tagliato la guancia ad un cliente.
Quindi, sul punto ribadisco la mia opinione, che la fase di formalizzazione di una procedura deve essere anche l'occasione per ricercare un miglioramento nell'efficienza (e non serve poi molto: quanti archivi sono duplicati localmente, quante firme sono apposte "perchè se è sempre fatto così"...)
Buona serata
Giovanni
Mi pare che le norme per la qualità della serie UNI EN ISO 9001 ora in edizione 2008, abbiano già da tempo risolto il dilemma, introducendo la figura di Assicurazione Qualità prima e Gestione Sistema Qualità in seguito. Marco
RispondiEliminaGiovanni, cogli sempre aspetti non banali.
RispondiEliminaNegli ultimi anni non si è fatto altro che ribadire la massima che hai riportato e il risultato è stato quello di leggere delle procedure che servivano solo a produrre carta ma non a definire correttamente chi fa cosa come e quando.
Anche per scrivere una procedura bisogna rispettare delle regole che non sono patrimonio di tutti.
E poi c'è anche l'altro aspetto da te segnalato: una procedura deve avere anche la finalità di creare efficienza (oltre che efficacia), che implica necessariamente la conoscenza di tutti i processi aziendali e delle varie necessità.
Quindi è una illusione lasciare le singole funzioni "libere" di definire le proprie procedure: c'è bisogno di una funzione guida, che potrebbe essere la funzione organizzazione, che se presente in azienda è quella più accreditata per svolgere tale compito, o altre funzioni che si possono prestare a tale ruolo di guida, come ad esempio la qualità (anche se non è proprio corretto che definisca le regole che poi dovrà controllare) o la funzione legale.
I singoli responsabili delle funzioni devono sicuramente partecipare attivamente alla elaborazione, ma non deve essere loro la responsabilità finale di confezionare il prodotto.
In mancanza di tali figure, si fa quel che si può...
Saluti
Sonia Giannone
Grazie Sonia!
RispondiEliminaCiao
Giovanni
Concordo con Giovanni che scrivere una procedura operativa efficace ed efficiente non è da tutti. Una visione olistica dell'azienda, che può essere propria dell'organizzazione, può essere funzionale a creare efficienza nel processo ma raramente fornisce risposte anche ai presidi necessari per la mitigazione dei rischi insiti nell'attività normata.
RispondiEliminaBuonasera,
RispondiEliminaconcordo con Sonia che occorre una funzione guida per definire le procedure, ma solo e soltanto per il riscontro di quelli che sono i canoni aziendali di scrittura (responsabilità, campo di applicazione, input, output, vincoli, risorse assegnate/impiegabili ecc.) perché la responsabilità dei contenuti è dei responsabili.
Il confronto tra funzione guida e funzione/settore/dipartimento "scrivente" deve spingere verso l'incremento di efficacia ed efficienza.
Personalmente credo che la redazione di una procedura, ossia la descrizione di un modo di fare qualcosa, sia responsabilità del process owner poichè è lui che sa come si fa quella cosa. L'intervento di una funzione aziendale "guida" deve essere di supporto per assicurare il rispetto dei canoni aziendali di contenuto (input e output del processo, responsabilità, risorse assegnate, vincoli, riferimenti, rischi ecc ecc). Questo intervento fatto congiuntamente tra funzione guida e process owner permette di andare verso efficacia ed efficienza.
RispondiEliminaLe Procedure Aziendali (P.I.)sono uno strumento del Sistema Organizzativo Aziendale Integrato (S.I.A.I) e non appartengono alla parrocchietta del proprio ambito.
RispondiEliminaLa struttura dell'Organigramma Aziendale (O.A.) detta le basi per la costruzione del S.I.A.I. che può essere realizzato avendo una profonda conoscenza di tutte le problematiche insite nell'attività dell'Azienda.
Un esempio in due fasi:
1°) un piccolo Artigiano ha rapporti diretti con: Clienti, Fornitori, Dipendenti, Enti Pubblici, conosce: le esigenze famigliari, il Fondo Cassa, gli obbiettivi futuri.
Nella propria testa si è formata una rete tale di connessioni da permettergli di acquisire ordini, reperire materiali, coordinare il lavoro dei Dipendenti, rispettare gli impegni, assolvere agli obblighi di Legge, far fronte alle necessità famigliari, investire per il futuro.
Nella testa dell'Artigiano ha funzionato perfettamente un S.I.A.I grazie alle P.A. "non scritte".
2°) L'attività dell'Artigiano si sviluppa in modo tale da non potere più farcela da solo, ecco che le P.A. necessita che vengano "scritte" perchè Altri le possano seguire.
Domanda chi ne è l'Autore? Ovvio! Soltanto chi "vede in modo panoramico" cioè chi sta sopra.
Nota: è comunque indispensabile, per una sicura riuscita del progetto, che vengano sempre coinvolti, a seconda degli stadi di realizzazione, gli Organismi interessati
La prima frase è incoraggiante...davvero conoscete aziende in cui il personale fa a gara a chi fa di più?! Io non le ho mai viste...Presentatemi le persone che le assumo tutte!
RispondiEliminaSì, confermo.
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